Over bestuur en toezicht voordat het misgaat
Hoe voorkomen we dat bestuurders terechtkomen op posities waarop zij geen wezenlijke bijdrage leveren? Duurzame kwaliteit in de zorg begint bij bestuurders en toezichthouders die werkelijk oog hebben voor patiënten, cliënten en medewerkers, en die zinvol richting geven aan de organisatie en haar toekomst.
Ik zeg het soms te grof: naar mijn idee zou een aanzienlijk deel van de bestuurders in de zorg morgen vervangen kunnen worden zonder dat de sector er slechter van wordt.
Dat is geen wetenschappelijke uitspraak. Ik heb geen onderzoek gedaan waaruit een exact percentage volgt. Het is een ongemakkelijke observatie, geboren uit veel jaren dichtbij bestuur en toezicht. Wat mij treft, is dat anderen haar vaak niet onmiddellijk weerspreken.
Tegelijk zien we bestuurders van organisatie naar organisatie bewegen. Soms is dat terecht: ervaring kan buitengewoon waardevol zijn. Maar soms lijkt de vraag niet te zijn of iemand werkelijk past bij de opgave, de mensen en het moment, maar vooral of er snel een bekende naam beschikbaar is.
Daar ligt een verantwoordelijkheid die verder reikt dan de bestuurder alleen. Raden van toezicht benoemen, beoordelen, verlengen en nemen zo nodig afscheid. Ook headhunters, adviseurs en begeleiders van raden hebben daarin een aandeel.
Recent sprak ik met oud-bestuurders en een huidige bestuurder van een grote zorgorganisatie. Zij hadden over lange tijd een organisatie opgebouwd die landelijk werd gewaardeerd: een plek waar mensen prettig werken en bewoners goed kunnen leven. Niet alleen de cijfers waren op orde. Bestuur en management straalden richting uit en werden ook buiten de eigen organisatie serieus genomen.
Die kwaliteit ontstond niet door een fraai beleidsplan. De bestuurders toonden lef, soms tegen bestaande spelregels in. Zij waren consequent in hun besturing en verscholen zich niet achter een zogenaamd objectieve toets wanneer zij managers moesten beoordelen. Zij wogen zelf, oordeelden zelf en droegen de verantwoordelijkheid voor dat oordeel. Naar medewerkers waren zij kwetsbaar, maar zij boden ook bescherming zolang dat kon en verantwoord was.
De raad van toezicht speelde daarbij een bepalende rol. Goede bestuurders benoemen is de eerste verantwoordelijkheid, maar goed toezicht houdt daar niet op. Een raad moet tegenspel bieden en kunnen ingrijpen. Tegelijk moet zij kunnen onderscheiden wanneer bestuurders, midden in een crisis, geen nieuw commentaar maar steun nodig hebben. Een bestuursvoorzitter zei dat ooit rechtstreeks tegen zijn raad. Er werd geluisterd.
Een goede raad van toezicht kijkt bovendien naar zichzelf. Is onze samenstelling nog passend? Luisteren wij werkelijk? Stellen wij elkaar voldoende ter discussie? Dienen wij het belang van de zorgorganisatie, ook wanneer dat botst met onze eigen positie, overtuiging of reputatie?
Een gesprek met iemand die vanuit een zorgkantoor naar veel zorgorganisaties kijkt, maakte nog iets duidelijk. Bestuurders hebben onvermijdelijk een beperkte blik. Daarom hebben zij een externe spiegel nodig: een zorgkantoor, een onafhankelijke adviseur, een professionele tegenstem of een goede raad van toezicht. Niet om het bestuur over te nemen, maar om het te voeden met een perspectief dat binnen de eigen organisatie minder zichtbaar is.
Kunnen goede resultaten samengaan met middelmatig bestuur of toezicht? Tijdelijk wel. Een organisatie kan teren op sterke professionals, een eerder opgebouwde cultuur of gunstige omstandigheden. Op langere termijn niet. Dan raakt het vermogen uitgeput om moeilijke keuzes te maken, opvolging zorgvuldig te organiseren, tegengeluid toe te laten en vertrouwen te behouden.
Ik heb zelf ervaren hoe een bestuurder kan vastlopen wanneer het noodzakelijke vertrouwen tussen bestuur en toezicht verdwijnt. Niet ieder verschil van inzicht rechtvaardigt een vertrek. Maar er is een grens waarop je niet meer kunt doen wat je, in het belang van de organisatie, nodig acht. Dan is een onafhankelijke spiegel geen luxe.
Daar ligt ook een opdracht voor headhunters, toezichthouders en begeleiders. Kijk niet alleen naar een indrukwekkend cv, een bekende naam of een sluitend functieprofiel. Vraag wat iemand werkelijk heeft laten zien in moeilijke situaties. En vraag of een raad van toezicht zelf voldoende weet welke bestuurder zij zoekt en welke ruimte, steun en tegenspraak zij vervolgens kan bieden.
Welke vraag stellen bestuurders en toezichthouders elkaar voordat het moeilijk wordt: kiezen we voor wie deze organisatie nodig heeft, of voor wie ons vooral vertrouwd voorkomt?