Over vertrekken, terugkomen en vertrouwen
Terugkeren wanneer het moeilijk wordt lijkt betrokken. Soms is juist niet teruggaan de manier om anderen werkelijk ruimte te geven.
Een tijd nadat ik afscheid had genomen van een organisatie waar ik langere tijd gewerkt had, kreeg ik de vraag of ik misschien wilde komen.
Die vraag was begrijpelijk. Ik kende de mensen, de geschiedenis en de vragen die er lagen. Ik wist hoe ingewikkeld verantwoordelijkheid kan worden wanneer de rust verdwijnt. En ik had, zo voelde ik, misschien iets kunnen bijdragen.
Mijn eerste reactie was dubbel. Een deel van mij wilde onmiddellijk ja zeggen. Niet uit ijdelheid, hoop ik, maar uit loyaliteit. Wie lang verantwoordelijkheid heeft gedragen, kent de neiging om naar voren te stappen wanneer het moeilijk wordt. Zeker wanneer mensen met wie je hebt gewerkt daar middenin staan.
Maar na die eerste reactie kwam een andere gedachte: moet ik dit eigenlijk wel willen?
Ik was niet voor niets vertrokken. In de periode daarvoor had ik geprobeerd steeds meer over te dragen. Niet omdat mijn ervaring niets meer waard was, maar omdat een organisatie verder moet kunnen zonder degene die er eerder leiding aan gaf. Anderen moeten hun eigen verantwoordelijkheid kunnen dragen, met hun eigen stijl, hun eigen vragen en ook hun eigen fouten.
Als ik zou terugkeren, wat zou ik dan – zonder het uit te spreken – tegen hen zeggen? Misschien wel: blijkbaar lukt het niet zonder mij. Dat is een boodschap die niemand nodig heeft. Niet de mensen die verder moeten, niet de organisatie en uiteindelijk ook niet degene die is vertrokken.
We spreken bij opvolging vaak over de vraag wie de nieuwe bestuurder moet worden. Daarmee maken we het vraagstuk kleiner dan het is. Alsof er een lege plek is en er slechts één geschikte persoon gevonden hoeft te worden. Maar een opvolger is geen vervanging. En opvolging is geen vacature.
Er verandert meer dan één naam op een deur. Verhoudingen veranderen. Mensen moeten opnieuw vertrouwen vinden in elkaar. Een team moet ontdekken hoe het gezamenlijk leidinggeeft. En degene die vertrekt moet verdragen dat het anders zal gaan dan hij of zij zelf zou hebben gedaan.
Dat laatste is misschien wel het moeilijkst. Ervaring kan buitengewoon waardevol zijn. Maar ervaring kan ook een zekere zwaarte krijgen. In spannende tijden kijken mensen gemakkelijk terug naar degene die het eerder heeft gedaan. Dat geeft houvast. Tegelijk kan het verhinderen dat anderen werkelijk naar voren stappen.
We zijn vaak ongeduldig met een nieuwe generatie leiders. We vragen om vernieuwing, maar zodra het schuurt, zoeken we de zekerheid van een bekende hand. Daarmee leggen we een bijna onmogelijke opdracht neer: doe het anders, maar zorg dat niemand verschil merkt.
Wie verantwoordelijkheid overneemt, heeft mensen nodig die beschikbaar zijn als klankbord. Niet als een schaduwbestuur dat opnieuw de plaats inneemt. Ervaring kan naast iemand staan zonder voor hem of haar te gaan staan.
Er is een groot verschil tussen beschikbaar blijven en opnieuw de verantwoordelijkheid overnemen. Beschikbaar blijven betekent luisteren, meedenken en een vraag beantwoorden wanneer daarom wordt gevraagd. Het betekent niet dat je bij de eerste onrust opnieuw plaatsneemt aan het stuur. Want dan wordt een vertrek geen overgang, maar een onderbreking.
Uiteindelijk besloot ik niet terug te gaan. Dat besluit voelde niet afstandelijk. Juist het tegenovergestelde. Het kwam voort uit betrokkenheid en uit vertrouwen dat anderen hun eigen weg moesten kunnen vinden. Ook als die weg minder recht is. Ook als er keuzes worden gemaakt die ik zelf misschien anders zou hebben gemaakt.
Ruimte laten is geen mensen aan hun lot overlaten. Het is vertrouwen uitspreken zonder garanties te vragen. Misschien is dat wel de laatste verantwoordelijkheid van iemand met veel ervaring: niet nog eens bewijzen dat je het kunt, maar accepteren dat anderen het op hun manier moeten gaan doen.
Soms is niet teruggaan de meest betrokken vorm van blijven.